Úvod
Tento dokument slouží jako zdroj doplňujících informací, inspirací a tipů pro partnery projektu LearnGen, pro HR odbornice a odborníky a další lektory a lektorky, kteří chtějí na svém pracovišti nebo pro své klienty navrhovat a aplikovat různé strategie age managementu a mezigeneračního učení. Toto je shrnutí otázek účastníků a účastnic a odpovědí lektorky pilotního školení LearnGen, které v České republice zrealizovala organizace Motion Digital v říjnu 2021. Odpovědi na otázky a tipy vycházející ze skutečných situací a zkušeností z práce v oboru sdílela školitelka Margaret Starka, která je expertkou na inkluzi, diverzitu, age management a mentoring. Níže uvedené shrnutí otázek a odpovědí sestavila Jana Kyriakou, projektová manažerka projektu LearnGen pro Motion Digital.
Otázky a odpovědi
Jak funguje týmová diverzita v praxi?
Fungující týmová diverzita je založena na tom, že celá organizace rozumí, co diverzita vlastně znamená. Tým musí být vyškolen a pochopit, co jsou stereotypy a předsudky spojené s věkovou rozmanitostí. Dále musí mít organizace nástroje k propojení diverzity (skutečnosti, že každý je jedinečný a jiný) do funkčního celku, například pomocí metodického nástroje Gallup. Pak je důležité aktivně budovat a zapojovat různorodé skupiny do všech rozhodnutí organizace. Například když plánujete nákup nových počítačů do firmy, zeptejte se na názory a potřeby různých skupin lidí (odlišných pohlavím, věkem, vzděláním, jazykovými znalostmi atd.).
Je také důležité dodat, že fungující diverzifikovaný tým nemá žádné konečné číslo ani konečný ukazatel. Není například cílem dosáhnout určitého počtu/procenta žen v organizaci. Spíše definujte, jakých obchodních cílů lze dosáhnout s fungujícím diverzifikovaným týmem.
Proč zaměstnavatelé preferují mladší zaměstnance?
Z mé zkušenosti jde většinou hlavně o cenu. Obecně se má za to, že mladší člověk má méně zkušeností a je pro firmu levnější. Investice do mladšího zaměstnance přitom může být vyšší a v delším časovém horizontu pro organizaci dražší. Pro představu zde uvádím skutečný příklad: Právě jsem pomohla najmout zaměstnance pro jednoho ze svých klientů. Tomuto člověku je kolem padesátky a má dlouholeté zkušenosti v oboru a skvělé soft skills. A už v prvním měsíci tento nový zaměstnanec přinesl firmě výjimečný nový byznys.
Jak může společnost využít koncept hodnot vs. strategie a vytvořit rovnocenné bezpečné prostředí pro zaměstnance?
Firemní strategie je vytvářena na základě vnějších faktorů – jak se prezentovat na trhu, jak se odlišit od konkurence atd. Hodnoty jsou založeny na vnitřních faktorech, na napojení na intuici a životní zkušenosti lidí. Osobní hodnoty lidí se během našich životů mění a je to jeden z důvodů, proč lidé mění pracovní prostředí. Organizace na druhé straně musí být konzistentní v definici hodnot a podle nich pracovat. Tyto firemní hodnoty pomáhají zaměstnancům a managementu činit rozhodnutí. Pokud je například jednou z vašich firemních hodnot „growth mindset” (růstové myšlení) a vidíte, že zaměstnanec dlouhodobě nedodržuje tuto hodnotu ani po podpoře ze strany organizace, může to být známkou toho, že zaměstnanec nemusí být pro firmu vhodný bez ohledu na věk, pohlaví, vzdělání, technické dovednosti atd. Stejně jako v osobním životě nebudeme randit s každým, firma nebude chtít zaměstnávat všechny, ale vybírat si lidi podle firemní kultury a hodnot. To je další úroveň rovnosti v organizaci.
Jak motivovat juniorní (mladé) a seniorní (starší) zaměstnance ke sdílení znalostí mezi sebou navzájem?
Pro zaměstnance je klíčové, aby měli příležitost sdílet s vedením, že si potřebují zlepšit nějaké znalosti. Vytvořte prostředí, kde se lidé mohou přihlásit do mentoringových programů, ve kterých mohou požádat, aby se stali mentory nebo mentees. Je také důležité vytvořit prostředí, ve kterém budou mít lidé v mentoringovém programu čas dělat a soustředit se pouze na mentoring/reverzní mentoring. Je těžké být někomu mentorem a zároveň být plně zaneprázdněn svou každodenní prací. Pak utrpí kvalita mentoringového programu. Zajistěte tedy, aby byl čas pro mentoring plně respektován jako součást pracovního dne a na tuto dobu nebyla naplánována žádná další práce.
Zapojte také jednotlivé zaměstnance do rozhodování o konkrétním obsahu a krocích mentoringového programu. Dejte jim na výběr a nabídněte jim určitý časový rámec (obvykle 6 měsíců), aby mohli pracovat na svém pokroku. Vytvořte podmínky, ale nechte je samotné přijít s konkrétními řešeními a kroky. Když chcete dělat věci a programy PRO LIDI, dělejte je S LIDMI.
Nemá smysl nikoho nutit do mentoringového programu nebo vztahu, pokud je daná osoba proti.
Jak spolupracovat v týmu, kde je věkový rozdíl 30 let? Jak všem vysvětlit, že mladí dělají chyby a mohou se z nich poučit?
Nabídněte všem školení o nevědomých předsudcích a stereotypech. Jedním z předsudků vůči mladým lidem je právě stereotyp, že dělají mnoho chyb. Prostřednictvím školení jim ukažte nástroje a techniky, jak si uvědomit, že člověk může mít určité předsudky a jak s předsudky pracovat. Materiály LearnGen také nabízejí aktivitu na odhalování stereotypů spojených s věkem.
Jak zahrnout menšiny? I když se zdají být přijímané, je tomu skutečně tak? Jak hodnotit a podporovat inkluzi menšin?
Dovolte mi uvést skutečný příklad z mé nedávné práce pro klienta: Realizovali jsme školení o nevědomých předsudcích během onboardingu pro jednu společnost.
Všichni lidé byli noví zaměstnanci. Během úvodního představovacího kruhu měli účastníci a účastnice mnohem více dotazů na kolegu tmavé pleti z Jižní Afriky, než by měli na kolegy z vlastní země nebo kontinentu a se stejnou barvou pleti. Otázky na zaměstnance neútočily, byly spíše zvědavé. Po asi 15 minutách nepřetržitých otázek zasáhla do konverzace HR manažerka s dobrým úmyslem a vyzvala zaměstnance z Jižní Afriky, aby odmítl odpovídat, pokud by se cítil nekomfortně. I když to HR manažerka myslela dobře, vytvořila pro tohoto zaměstnance nepříjemnou situaci, protože poukazovala na to, že je jiný, a snažila se za něj situaci řešit nebo ji napravit, i když o to nežádal. Sám zaměstnanec jí řekl, že je schopen za sebe mluvit či se bránit, pokud by to potřeboval.
Je tedy důležité začít u sebe. Zamyslete se nad svými vlastními předsudky a představami o tom, jakému problému daná menšina skutečně čelí, a zda máte tendenci řešit za menšiny problémy, o kterých si ani nejste jistí.
Jak inkluzi menšin hodnotit? Používejte formuláře zpětné vazby v různých časových obdobích cyklu zaměstnanců. Zahrňte otázky týkající se pocitu přijetí, bezpečí, důvěryhodnosti vedení atd. Někdy můžete zaslat formuláře zpětné vazby pouze určitým skupinám a slíbit anonymitu.
Některé organizace mají externí ambasadory, ambasadorky nebo supervizory, kteří monitorují rozmanité prostředí. Skutečnost, že tato osoba je externí, často dává zaměstnancům speciální pocit psychologického bezpečí ke sdílení svých zkušeností a pocitů vyloučení, zaujatosti atd.
Jak řešit problém věkové diverzity v reálných situacích?
Nejprve změňte pohled na věkovou diverzitu a místo problému ji vnímejte jako příležitost nebo výhodu. A pak už záleží na konkrétních situacích – některé z nich jsou rozebrány v tomto dokumentu.
Jakých chyb se lze vyvarovat a jaké chyby je potřeba zažít?
Je důležité zažít a dělat chyby, ze kterých se můžeme poučit. Navrhuji také, abyste si dali čas na to skutečně procítit a zpracovat své pocity poté, co chyby uděláte, místo toho, abyste se snažili najít okamžitá a rychlá řešení. Nespěchejte.
Vzděláváním se lze vyvarovat mnoha chyb. Pokud je diverzita a inkluze pro společnost důležitá, pokud je to jedna ze základních hodnot, nenabízejte vzdělávání v této oblasti jako volitelné, ale udělejte jej pro všechny zaměstnance povinné. Lidé se často chtějí vyhnout nepříjemným situacím a rozhovorům. Ale pouze když vystoupíme ze své komfortní zóny, tak se můžeme rozvíjet a učíme se mnohem rychleji.
Jak pracují velké korporace s věkovou diverzitou ve svých týmech?
Z mých zkušeností s cca 12 velkými korporacemi se zatím žádná firma tomuto tématu systematicky nevěnuje (český/slovenský trh). Některé společnosti začaly využívat reverzní mentoring. Korporace často požadují školení a rady především na téma genderové diverzity, ale věková diverzita je stále dosti neprozkoumaná a na pracovním trhu je mnoho příležitostí s ní pracovat. Po systematickém školení a práci některé společnosti zahrnují věkovou rozmanitost do svého poslání, ale některé společnosti se stále drží svých starých vzorců najímání, propouštění nebo diskriminace určitých věkových skupin. Je potřeba udělat ještě hodně práce. Jakékoli úsilí ve vzdělávání o ageismu a výhodách mezigeneračního učení, jako je projekt LearnGen, je vítané a potřebné.
Jak komunikovat a prezentovat informace o ageismu tak, aby byla situace pochopena bez zlehčování?
Používejte důvěryhodné statistiky a data. Nepoužívejte složitou analýzu dat, ale buďte jasní a používejte seriózní data podložená důkazy. Když plánujete prezentovat informace, uvědomte si nejprve, kdo je vaše publikum. Nezobecňujte – mluvte přímo k posluchačům, k jejich konkrétní situaci, věku, stylu učení atd. Nekažte a nekritizujte, ageismus často není jedinou příčinou problémů v organizaci. Myslete komplexně.
Jak motivovat zaměstnance k mentoringovým či jiným vzdělávací programům?
Obvykle, když investujete do školení zaměstnanců, certifikaci získá sám zaměstnanec a zvýší se jeho individuální hodnota. Je také důležité nenutit zaměstnance do mentoringu nebo reverzního mentoringu. Ne každý může být mentorem nebo menteem. Je důležité mít další motivační nebo vzdělávací programy, aby si každý mohl vybrat dle svých potřeb.
Jak přesvědčit firmy, že je pro ně přínosem zaměstnávat padesátníky, maminky atd.?
Když se podíváme na data o celkové věkové diverzitě populace, pro firmy by zaměstnávání starších lidí nemělo být nic zvláštního. Nemají na výběr. Evropská populace stárne, a tak se společnosti musí přizpůsobit. Doporučuji se inspirovat v zemích nebo společnostech, kde již zaměstnávání s věkovou diverzitou dobře funguje.
Hledejte a poraďte se s organizacemi a konzultanty, kteří se specializují na věkovou diverzitu, flexibilní pracovní pozice pro matky atd.
Je možné na pracovišti uspokojit všechny věkové kategorie?
Není možné všechny naprosto uspokojit, takže to není úplně ten správný cíl. Co funguje dobře, jsou různé zaměstnanecké skupiny – skupiny, které spojují lidi s podobnými zájmy. Můžete vytvořit skupiny podle generací nebo ještě lépe skupinu se zájmem o věkovou rozmanitost. Lidé mohou diskutovat o svých potřebách a nápadech na zlepšení podnikových zásad. Zapojte do procesu lidi.
Nějaké tipy na adaptační období nových zaměstnanců?
Považujte adaptační období zaměstnance za projekt a vytvořte si plán tohoto projektu. Novému zaměstnanci jen jednoduše nepřidělujte buddyho. Připravte a prodiskutujte se zaměstnancem určitý plán adaptačního období a požadujte pravidelnou zpětnou vazbu.
Kde čerpat inspiraci pro mezigenerační učení na pracovišti?
Projděte si případové studie a data ze své
země nebo ze zahraničí. Inspiraci ale hledejte i ve svém každodenním životě. Jak vy osobně komunikujete a co se učíte od svých rodičů, prarodičů nebo od svých dětí? Učte se od sociálních pracovníků, kteří pracují v paliativní zdravotní péči nebo od učitelů, kteří pracují s mladými studenty.
Jak vést tým, ve kterém je velký věkový rozdíl?
Především nehledejte problémy nebo rozdíly, ale hledejte věci, které tým spojují. Hledejte talenty, společné cíle a hodnoty. Můžete otestovat zaměstnance na jejich silné stránky (např. Gallupův test) a diskutovat o tom, jak tyto silné stránky rozvíjet a jak je využít k vytvoření efektivního týmu.
Motion Digital děkuje Margaret Starka za její expertýzu a podporu projektu LearnGen.
Autorka dokumentu: Jana Kyriakou